Com o lean, Delphi ‘mapeou e reviu’ processos produtivos, detalha a coordenadora

Cláudia Santos, Coordenadora Lean da Delphi, afirmou que a Delphi vem implementando desde 2008 o sistema lean em todas as áreas da empresa, iniciativa que a companhia chama de EOS (Enterprise Operating System).

 Para isso, a Delphi mapeou os fluxos de processos de todas as áreas da empresa. Em seguida, reviu todos os processos produtivos.

O objetivo foi assegurar a conectividade entre todas as áreas, além de gerar um controle visual que permita a implementação dos princípios lean.

“Sabemos que somente a cultura da melhoria contínua vai nos ajudar a continuar crescendo com a lucratividade neste mercado cada dia mais competitivo”, disse Cláudia, que vai detalhar o case da companhia no Lean Summit 2012.

A Delphi é uma das líderes mundiais em tecnologia de eletrônica móvel, componentes automotivos e sistemas de transportes.

Lean gerou o Siemens Production System e está hoje em toda a empresa, diz coordenador

Cesar Zanini, SPS Coordinator da companhia, explica que a Siemens brasileira começou a implementar o lean no final da década de 90, com iniciativas e programas pilotos em algumas das fábricas da empresa.

Segundo Cesar, isso evoluiu, ao final de 2010, para o modelo SPS (Siemens Production System ou Siemens Performance System), que hoje ocorre, de forma integrada, em todas as unidades de negócios no Brasil, nas áreas que a empresa denomina internamente como Energy, Healthcare, Industry, Infraestructure & Cities, incluindo também as áreas internas administrativas.

A Siemens atua há mais de 100 anos no Brasil, onde mantém mais de 10 mil funcionários, 7 centros de pesquisa, 13 unidades fabris e 12 escritórios regionais.

A empresa vai detalhar seu case lean no 10º Lean Summit Brasil 2012.

Delphi já passou por ‘3 etapas lean’, explica especialista

Cláudia Santos, Coordenadora Lean da Delphi, diz que a empresa já passou por “três etapas” principais na implementação do sistema lean, que começou em 2008.

A Delphi é uma das líderes mundiais em tecnologia de eletrônica móvel, componentes automotivos e sistemas de transportes.

Na “primeira etapa”, relembra Cláudia, o desafio foi treinar a organização quanto aos conceitos básicos do lean e – ao mesmo tempo – convencer a todos os colaboradores sobre os benefícios do sistema.

Na “segunda etapa”, detalha a especialista, a empresa passou a se aprofundar no conhecimento sobre as “ferramentas” do lean, como nivelamento de produção, poka-yoke e trabalho padronizado.

Segundo ela, empresa está atualmente na “terceira etapa”: focada no desenvolvimento da liderança lean. “Sem a qual, os ganhos não são sustentáveis”, disse Cláudia.

A especialista vai detalhar as “três etapas” no Lean Summit 2012.

 

 

Lean gera ‘ganhos expressivos de produtividade’ na Docol, dizem gerente e coordenador

Maior exportadora de metais sanitários da América Latina, fundada há mais de 55 anos no Sul do país, com sede em Joinville, Santa Catarina, a Docol vem conseguindo resultados expressivos com a adoção do sistema lean.

Segundo Edgar Telles de Proença, Coordenador de Melhoria Contínua da empresa, e Yendison da Silva Oliveira, Gerente de Logística da companhia, após iniciar a implementação do sistema lean em 2004, a Docol vem colecionando, a cada “rodada de melhorias lean”, ganhos “expressivos de produtividade”.

Edgar explica que, por ser uma companhia altamente “vertical”, a implementação do sistema lean começou a ser realizada na Docol “de porta em porta”, visando, assim, eliminar os desperdícios e a superprodução desnecessária.

Num primeiro momento, relembram os especialistas, a empresa utilizou os conceitos lean que ajudaram a “enxergar” os desperdícios, que geralmente ficam escondidos em meio aos processos produtivos.

Fizeram isso usando, por exemplo, a “ferramenta” lean denominada “Mapeamento de Fluxo de Valor”, que gera um “mapa” que mostra, dentro dos processos produtivos da empresa, quais são os processos que realmente criam valor e quais são meros desperdícios.

Com base nisso, a empresa começou a utilizar os conceitos lean de “célula de produção” e não mais de “linha de produção”, além de adotar o conceito lean de “Produção Puxada”, cuja produção deve obedecer estritamente a demanda, nem mais, nem menos – o inverso do conceito tradicional “fordista” da “Produção Empurrada”.

Os dois especialistas da Docol vão detalhar o case da empresa no Lean Summit 2012.

Para o coordenador da Siemens, lean elimina ‘desperdícios de tempo, esforço e material’

Para Cesar Zanini, SPS (Siemens Production System) coordinator da companhia, o sistema lean tem sido “fundamental no desenvolvimento e na capacitação” dos colaboradores da empresa.

Ele explica que, com o lean, as pessoas tornam-se capazes de, em todos os setores, identificar e eliminar desperdícios de "tempo, esforço e material”.

"O SPS favorece uma ampla integração dos nossos colaboradores em torno dos processos, com melhorias de qualidade, padronização, criação de um fluxo contínuo na busca da perfeição, sempre com o foco no cliente”, resumiu Cesar.

O especialista, junto ao Diretor da Siemens, Güenther Ernst, vai detalhar o case da empresa no 10º Lean Summit Brasil 2012, encontro que vai reunir uma série de 33 grandes companhias.

A Siemens é parte de um dos maiores conglomerados de engenharia elétrica e eletrônica do mundo, há mais de 100 anos atuando no Brasil, onde mantém mais de 10 mil funcionários, 7 centros de pesquisa, 13 unidades fabris e 12 escritórios regionais.

Na Tigre, lean é ‘estratégia para aumento de competitividade’, diz gerente

“A Tigre entende que o Sistema Lean é uma estratégia para aumento da competitividade. Nesse sentido, nosso Sistema Tigre de Produção foi desenvolvido com o objetivo de eliminar desperdícios e capacitar as pessoas, visando à excelência nos processos de injeção e extrusão da empresa”, afirma Marcelo Bezerra, Gerente Corporativo de Qualidade e Lean da companhia.

Segundo ele, o “Sistema Tigre de Produção (STP)”, como é chamado o modelo lean internamente na empresa, vem sendo desenvolvido em quatro frentes de atuação: nos processos de manufatura, na logística, no desenvolvimento de novos produtos e processos e na área administrativa da empresa.

Marcelo Bezerra vai explicar o case lean da companhia no 10º Lean Summit Brasil 2012.

Ele explica que o sistema vem sendo implementado por meio de projetos específicos de melhorias e execução de kaizen, que visam a melhorias nos fluxos de valor industriais, na logística interna e entre fábricas, nos fluxos de desenvolvimento de produtos, nos projetos de novas fábricas e expansões e ainda nos fluxos de informações das áreas administrativas.

Scania prioriza ‘vá ver’, trabalho padronizado, ‘mapeamento’ e outros, explicam gerentes

Érico Aparecido Cazula, Gerente de Montagem de Transmissão, e Daniel Paulo Chiapesan, Gerente de Montagem de Motores, ambos da fábrica de São Bernardo do Campo (SP) da Scania, explicam que a montadora vem treinando e preparando sistematicamente seus colaboradores para trabalharem sob a ótica lean.

Uma das ações que compõem essa ótica, explicam os especialistas, é a adoção do conceito “vá ver”, uma das bases do sistema, que estimula os colaboradores a irem “ver” com os próprios olhos quais são os problemas reais, os desafios concretos a serem vencidos no dia a dia da produção – em vez de ficarem restritos às planilhas e às salas de reunião, como ocorre na maioria das empresas que não utilizam essa filosofia.

Entre as diversas ferramentas lean adotadas, a empresa prioriza, por exemplo, o trabalho padronizado e também o mapeamento do fluxo de valor.

Érico e Daniel explicam que o Sistema de Produção Scania é dividido em prioridades, princípios e filosofias – conceitos que seguem o modelo lean. Por exemplo, a filosofia de “eliminação de desperdícios”. Ou o princípio da “produção baseada no consumo”.

Érico e Daniel serão os dois especialistas da Scania que vão detalhar o case lean da montadora no 10º Lean Summit Brasil 2012.