Lendário líder da famosa pesquisa que na década de 80 revelou ao mundo a superioridade do modelo Toyota, James Womack explica a seguir como deve ser o papel do líder lean e as diferenças entre o sistema e as administrações verticais tradicionais:
Lean Institute Brasil – Por que as empresas com sistemas de gestão tradicionais gostam tanto de complicar as coisas se o sistema lean parece ser tão mais simples, mais natural, mais espontâneo?
James Womack – Acredito que o sistema lean não tem nada de natural. O natural é você ter a cultura vertical das empresas com sistemas de gestão tradicionais, nos quais a “tensão” fica na parte de “cima” da empresa, que manda as ordens para baixo. Já o sistema lean “enxerga” o problema e joga a pergunta para “baixo”: “O que vamos fazer?” O lean busca envolver quem está participando. Ele não dá uma ordem. Ele não cria uma direção e diz “vamos”. Ele pergunta a opinião de quem está lá na linha de frente, e isso não é natural. É uma coisa que você tem de aprender. É algo que você tem de adquirir – e é algo difícil de aprender.
Lean Institute Brasil – Essa é a diferença entre a administração vertical das empresas com sistemas de gestão tradicionais e a administração horizontal do sistema lean?
James Womack – Quando você tem uma administração vertical, o chefe toma as decisões e passa as ordens para baixo. Já o sistema lean “empurra” as responsabilidades para baixo. No sistema lean, um líder não diz ao funcionário o que fazer. Ele questiona: “o que você acha que deve ser feito? Como vamos fazer e por que você acha isso?” Então, não é fácil. É muito cômodo o chefe mandar as pessoas fazerem alguma coisa, assim como também é cômodo reclamar sobre o que o chefe está mandando fazer. Mas ninguém assume as responsabilidades do chefe. Então, os funcionários vão sempre achar que o chefe é um idiota, e o chefe vai achar que os funcionários é que são. Com o sistema lean, um bom administrador não fala o que fazer: faz perguntas, questiona. E isso não é natural.
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