Direção e gerência predominaram na edição passada, mas evento é ‘para todos’, diz Diretor do Lean Institute Brasil

O nível corporativo da maioria dos participantes da edição passada do Lean Summit revela o perfil qualificado da audiência do evento.

Há dois anos, metade dos participantes do então Lean Summit 2010 tinham cargos de direção ou gerência.

Apesar disso, Flávio Picchi, Diretor do Lean Institute Brasil e organizador do evento, explica que o encontro é planejado para atingir uma gama maior de profissionais: de presidentes, diretores e gerentes a supervisores e coordenadores.

Para Picchi, o encontro lean – o maior do tipo na América Latina – é direcionado tanto para pessoas interessadas em aprender mais sobre o tema, como para aquelas que precisam adotar ou sustentar o lean em empresas e entidades de todas atividades, setores ou tamanhos.

“Os que estão iniciando terão uma visão ampla sobre o assunto, formas de aplicação e resultados concretos. E os que já aplicam a filosofia lean poderão aprofundar seus conhecimentos com o que há hoje de mais inovador sobre o tema em todo o mundo”, disse Flávio Picchi, Diretor do Lean Institute Brasil.

“O Lean Summit 2012 tem o objetivo de apoiar profissionais e empresas de todos os setores da economia e que estão adotando o Sistema Lean em diferentes estágios de implementação”, completou o prof. José Roberto Ferro,  Presidente e Fundador do Lean Insitute Brasil, considerado um dos 5 maiores especialistas em lean do mundo.

Lean Summit 2012 apresenta mais de 50 palestras diferentes

O Lean Summit 2012 terá um painel de mais de 50 palestras diferentes, a serem apresentadas nos dois dias principais do evento, que vão detalhar um leque variado de aplicação do Sistema Lean no cotidiano das empresas.

Este ano, todas as mais de 50 palestras – das empresas e dos palestrantes internacionais – serão distribuídas em 24 sessões temáticas, que vão abordar alguns dos mais relevantes temas lean da atualidade.

Veja alguns dos principais destaques:

- “Caminhadas pelo gemba” e o sucesso do negócio;
- Mudando a cultura pelo Toyota Kata;
- Presidentes destacam o papel da liderança no lean;
- Como mudar atitudes e o comportamento da liderança;
- Solução de problemas: a essência do pensamento lean;
- Toyota Kata: A disciplina da melhoria;
- Lean em processos administrativos;
- Logística Lean: conectando os elos da cadeia;
- Contabilidade e finanças na empresa lean;
- Começando certo em novas fábricas e expansões;
- Desenvolvendo lideranças na prática;
- Como fazer as perguntas certas para o aprendizado.

Lean Summit 2012 detalha 32 cases de empresas

Um grupo de 32 grandes empresas vão compartilhar seus cases de implementação do Sistema Lean durante o Lean Summit 2012, que ocorrerá nos dias 7 e 8 de agosto, no Transamérica Expo Center, em São Paulo.

Será a 10ª edição do maior encontro de empresas lean do Brasil, promovido pelo Lean Institute Brasil.

Veja a lista completa das 32 empresas que vão detalhar cases exclusivos no encontro:

3M, Alcoa, Brasil Foods, Bosch, C. Rolim, Ci&T, Delphi, Docol, Eaton, EDP, Embraer, Flextronics, GKN, Globo.com, GM, Holcim, IOV, Itesa, MAN, Mercedes-Benz, Novartis, Porsche, Rexam, Saint-Gobain, Scania, Siemens, ThyssenKrupp, Tigre, Villares Metals, Volkswagen, Whirlpool.

As empresas vão apresentar aos participantes informações exclusivas sobre como conseguiram – sem fazer grandes investimentos – eliminar desperdícios, diminuir custos, aumentar produtividade, competitividade, lucro e satisfação do cliente ao adotar um inovador sistema de gestão que consegue, em qualquer tipo de empresa, identificar as atividades que agregam valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e eliminar os desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar).

Womack diz que ‘raízes’ do sistema vieram antes da Toyota

O embrião do Sistema Lean vem do começo do século 20, acredita James Womack, considerado o “revelador” desse sistema de gestão:

Lean Institute Brasil – As raízes do Sistema Lean foram anteriores à Toyota?

James Womack – Isso começou no início do século 20, não se sabe se com os romanos, com os gregos, com os venezianos... Mas começou quando se montava, na Europa, barcos grandes em menos de uma hora. O tempo foi passando. E em 1908, Henry Ford teve a ideia de criar a linha de produção. Mas a linha de produção não tinha variedade. Ou seja, produzia a mesma coisa várias vezes para se ter um bom preço. Depois, Alfred Sloan, da GM, disse “não é assim: os clientes vão querer variedade...”

Lean Institute Brasil – Daqui a cem anos, quem o senhor acha que será mais importante: Henry Ford ou Taiichi Ohno, pioneiro da Toyota, um dos que desenvolveram esse novo sistema?

James Womack – Henry Ford tinha um conceito de negócios. Ele deu às pessoas comuns a sofisticação que elas não tinham. Soube criar uma empresa e fazer com que ela crescesse de forma muito rápida. Isso apenas com 28 mil dólares. Ele tinha noção sobre quem era o cliente; ele conseguia fazer uma linha de produção pensando no cliente em uma época em que não se tinha nada sobre isso. Já o Taiichi Ohno tinha um projeto de criação, mas não tinha uma noção de venda, de produto, de nada. Ele pegou o sistema veloz de produção da época de Henry Ford, que já tinha qualidade, e aumentou a velocidade, a variedade e a qualidade. Ele pegou o sistema do Henry Ford e agregou isso tudo. A base dele foi Henry Ford.

Para James Womack, um líder lean deve ser ‘questionador’

Lendário líder da famosa pesquisa que na década de 80 revelou ao mundo a superioridade do modelo Toyota, James Womack explica a seguir como deve ser o papel do líder lean e as diferenças entre o sistema e as administrações verticais tradicionais:

Lean Institute Brasil – Por que as empresas com sistemas de gestão tradicionais gostam tanto de complicar as coisas se o sistema lean parece ser tão mais simples, mais natural, mais espontâneo?

James Womack – Acredito que o sistema lean não tem nada de natural. O natural é você ter a cultura vertical das empresas com sistemas de gestão tradicionais, nos quais a “tensão” fica na parte de “cima” da empresa, que manda as ordens para baixo. Já o sistema lean “enxerga” o problema e joga a pergunta para “baixo”: “O que vamos fazer?” O lean busca envolver quem está participando. Ele não dá uma ordem. Ele não cria uma direção e diz “vamos”. Ele pergunta a opinião de quem está lá na linha de frente, e isso não é natural. É uma coisa que você tem de aprender. É algo que você tem de adquirir – e é algo difícil de aprender.

Lean Institute Brasil – Essa é a diferença entre a administração vertical das empresas com sistemas de gestão tradicionais e a administração horizontal do sistema lean?

James Womack – Quando você tem uma administração vertical, o chefe toma as decisões e passa as ordens para baixo. Já o sistema lean “empurra” as responsabilidades para baixo. No sistema lean, um líder não diz ao funcionário o que fazer. Ele questiona: “o que você acha que deve ser feito? Como vamos fazer e por que você acha isso?” Então, não é fácil. É muito cômodo o chefe mandar as pessoas fazerem alguma coisa, assim como também é cômodo reclamar sobre o que o chefe está mandando fazer. Mas ninguém assume as responsabilidades do chefe. Então, os funcionários vão sempre achar que o chefe é um idiota, e o chefe vai achar que os funcionários é que são. Com o sistema lean, um bom administrador não fala o que fazer: faz perguntas, questiona. E isso não é natural.

Para especialista em ‘Toyota Kata’, a evolução da empresa depende de mudanças no ‘modelo mental’

Para Miker Rother, um dos maiores especialistas do mundo no chamado Toyota Kata, a evolução da gestão de uma empresa depende basicamente da mudança do “modelo mental”, ou seja, a forma como as pessoas, principalmente os líderes, “pensam” no cotidiano da companhia.

Kata é um dos conceitos mais importantes do sistema lean, filosofia de gestão inspirado no modelo Toyota, que a partir da década de 90 “invadiu” a indústria automobilística mundial e hoje vem sendo adotado por empresas de todos os setores e em todo mundo.

“O pensamento e o comportamento dos subordinados de um gerente é um reflexo do pensamento e comportamento do próprio gerente”, resumiu Mike Rother.

No Brasil, Rother vai ministrar o curso “Toyota Kata: Gerenciando pessoas para a melhoria”, que detalha como aplicar os conceitos kata de melhoria e kata de coaching no desenvolvimento dos gestores de uma empresa, visando a implantar a cultura lean na companhia.

Mike Rother lançou recentemente o livro “Toyota Kata”, baseado em seis anos de pesquisas sobre as práticas de gestão da Toyota.

“Um kata é basicamente uma rotina de sempre pensar em melhorias, algo muito bem ensaiado, que acaba se tornando uma ‘segunda natureza’”, explicou Rother.

“Isso envolve ensinar às pessoas um método padronizado e consciente de compreenderem a essência das situações e a responderem cientificamente, trabalhando interativamente”, diz Rother.

Pesquisador da Universidade de Michigan vem pela 1ª vez ao Brasil explicar ‘como a Toyota pensa’

Engenheiro, consultor e pesquisador da Universidade de Michigan, especializado em gestão, liderança, melhoria e mudança nas empresas, o norte-americano Mike Rother é um dos maiores especialistas do mundo no chamado Toyota Kata.

A expressão significa os padrões de comportamento e de pensamento utilizados pela Toyota no dia a dia da empresa para gerenciar e influenciar equipes a trabalharem sob a ótica da “cultura da melhoria”.

Segundo Rother, o desafio da gestão lean, essência do conceito de kata, é mudar o padrão de comportamento tradicional das empresas para outro tipo: aquela que diz que mais importante do que “fazer o trabalho” é “melhorar continuamente o trabalho”. Ou seja, desenvolver entre as pessoas “fortes circuitos mentais” direcionados a estarem sempre focados em desenvolver soluções.

Kata é uma expressão japonesa que pode ser traduzida como “a forma como as coisas acontecem”.

Mike Rother estará pela primeira vez no Brasil de 6 a 10 de agosto para a 10ª edição do maior encontro sobre Lean da América Latina: o Lean Summit Brasil 2012, no qual empresas e especialistas vão compartilhar experiências sobre a implementação do Sistema Lean.

Mike Rother lançou recentemente o livro “Toyota Kata”, baseado em seis anos de pesquisas sobre as práticas de gestão da Toyota.

‘Guru’ mundial em lean estará no Summit 2012

Ele se tornou um dos mais renomados especialistas do mundo em Sistema Lean por ter sido o coordenador norte-americano de um grupo internacional de pesquisadores da indústria automobilística na década de 80, no Massachussetts Institute of Technoloy (MIT), que escobriu e comprovou a superioridade do Modelo Toyota, originando o Sistema Lean.


Os resultados daquela pesquisa foram publicados no livro “A Máquina que Mudou o Mundo”, que se tornou um best-seller mundial e influenciou – e ainda influencia – empresas por todo o mundo. (Foi nesse livro, aliás, que o termo ‘lean’ foi cunhado para caracterizar tal sistema de gestão de empresas).
James Womack fundou, então, o primeiro instituto norte-americano (www.lean.org), que inspirou a criação de outros institutos em diversos países (www.leanglobal.org) – o instituto brasileiro foi o segundo (www.lean.org.br) –, todos com um mesmo objetivo: disseminar o Sistema Lean entre as empresas.

James Womack estará no 10º Lean Summit Brasil 2012, que vai ocorrer em São Paulo, nos dias 7 e 8 de agosto – o maior encontro da América Latina de empresas praticantes do lean.