Docol aprofunda ‘logística lean interna’, explicam especialistas

Edgar Telles de Proença, Coordenador de Melhoria Contínua da empresa, disse que atualmente a Docol busca se aprofundar nos conceitos de “logística lean interna”, por meio da adoção de “rotas padronizadas”, além de buscar a implantação plena de uma Produção Puxada nivelada.

Edgar e, também, Yendison da Silva Oliveira, Gerente de Logística da companhia, explicam que adoção do sistema lean foi o resultado definitivo de uma “busca” que a empresa fazia há anos para melhorar sua produtividade e competitividade no mercado.

“Estávamos buscando formas de melhorar nossa produtividade e fazendo visitas a várias empresas para trocar experiências. Nenhuma das empresas que até então tínhamos visitado tinha iniciado a implantação do lean, pois, naquela época, 2003 e 2004, isso ainda era um assunto muito novo por aqui, em Santa Catarina”, relembra Yendison.

“Foi quando recebemos a visita de uma empresa multinacional, para ver nosso programa de reaproveitamento de água. Em retribuição, convidaram-nos para visitar sua planta de Curitiba. Essa empresa estava implantando a filosofia lean, e aquela visita foi nosso primeiro contato com esse sistema de gestão. Imediatamente, reconhecemos no lean o que há muito tempo estávamos procurando”, finalizou Edgar.

Os dois especialistas da Docol vão detalhar o case da empresa no Lean Summit 2012.

Maior exportadora de metais sanitários da América Latina, fundada há mais de 55 anos no sul do país, com sede em Joinville, Santa Catarina, a Docol vem conseguindo resultados expressivos com a adoção do lean.

A companhia é hoje uma empresa de referência mundial em exportações: exporta seus produtos para mais de 40 países, em todos os continentes.

Com o lean, Delphi ‘mapeou e reviu’ processos produtivos, detalha a coordenadora

Cláudia Santos, Coordenadora Lean da Delphi, afirmou que a Delphi vem implementando desde 2008 o sistema lean em todas as áreas da empresa, iniciativa que a companhia chama de EOS (Enterprise Operating System).

 Para isso, a Delphi mapeou os fluxos de processos de todas as áreas da empresa. Em seguida, reviu todos os processos produtivos.

O objetivo foi assegurar a conectividade entre todas as áreas, além de gerar um controle visual que permita a implementação dos princípios lean.

“Sabemos que somente a cultura da melhoria contínua vai nos ajudar a continuar crescendo com a lucratividade neste mercado cada dia mais competitivo”, disse Cláudia, que vai detalhar o case da companhia no Lean Summit 2012.

A Delphi é uma das líderes mundiais em tecnologia de eletrônica móvel, componentes automotivos e sistemas de transportes.

Lean gerou o Siemens Production System e está hoje em toda a empresa, diz coordenador

Cesar Zanini, SPS Coordinator da companhia, explica que a Siemens brasileira começou a implementar o lean no final da década de 90, com iniciativas e programas pilotos em algumas das fábricas da empresa.

Segundo Cesar, isso evoluiu, ao final de 2010, para o modelo SPS (Siemens Production System ou Siemens Performance System), que hoje ocorre, de forma integrada, em todas as unidades de negócios no Brasil, nas áreas que a empresa denomina internamente como Energy, Healthcare, Industry, Infraestructure & Cities, incluindo também as áreas internas administrativas.

A Siemens atua há mais de 100 anos no Brasil, onde mantém mais de 10 mil funcionários, 7 centros de pesquisa, 13 unidades fabris e 12 escritórios regionais.

A empresa vai detalhar seu case lean no 10º Lean Summit Brasil 2012.

Delphi já passou por ‘3 etapas lean’, explica especialista

Cláudia Santos, Coordenadora Lean da Delphi, diz que a empresa já passou por “três etapas” principais na implementação do sistema lean, que começou em 2008.

A Delphi é uma das líderes mundiais em tecnologia de eletrônica móvel, componentes automotivos e sistemas de transportes.

Na “primeira etapa”, relembra Cláudia, o desafio foi treinar a organização quanto aos conceitos básicos do lean e – ao mesmo tempo – convencer a todos os colaboradores sobre os benefícios do sistema.

Na “segunda etapa”, detalha a especialista, a empresa passou a se aprofundar no conhecimento sobre as “ferramentas” do lean, como nivelamento de produção, poka-yoke e trabalho padronizado.

Segundo ela, empresa está atualmente na “terceira etapa”: focada no desenvolvimento da liderança lean. “Sem a qual, os ganhos não são sustentáveis”, disse Cláudia.

A especialista vai detalhar as “três etapas” no Lean Summit 2012.

 

 

Lean gera ‘ganhos expressivos de produtividade’ na Docol, dizem gerente e coordenador

Maior exportadora de metais sanitários da América Latina, fundada há mais de 55 anos no Sul do país, com sede em Joinville, Santa Catarina, a Docol vem conseguindo resultados expressivos com a adoção do sistema lean.

Segundo Edgar Telles de Proença, Coordenador de Melhoria Contínua da empresa, e Yendison da Silva Oliveira, Gerente de Logística da companhia, após iniciar a implementação do sistema lean em 2004, a Docol vem colecionando, a cada “rodada de melhorias lean”, ganhos “expressivos de produtividade”.

Edgar explica que, por ser uma companhia altamente “vertical”, a implementação do sistema lean começou a ser realizada na Docol “de porta em porta”, visando, assim, eliminar os desperdícios e a superprodução desnecessária.

Num primeiro momento, relembram os especialistas, a empresa utilizou os conceitos lean que ajudaram a “enxergar” os desperdícios, que geralmente ficam escondidos em meio aos processos produtivos.

Fizeram isso usando, por exemplo, a “ferramenta” lean denominada “Mapeamento de Fluxo de Valor”, que gera um “mapa” que mostra, dentro dos processos produtivos da empresa, quais são os processos que realmente criam valor e quais são meros desperdícios.

Com base nisso, a empresa começou a utilizar os conceitos lean de “célula de produção” e não mais de “linha de produção”, além de adotar o conceito lean de “Produção Puxada”, cuja produção deve obedecer estritamente a demanda, nem mais, nem menos – o inverso do conceito tradicional “fordista” da “Produção Empurrada”.

Os dois especialistas da Docol vão detalhar o case da empresa no Lean Summit 2012.

Para o coordenador da Siemens, lean elimina ‘desperdícios de tempo, esforço e material’

Para Cesar Zanini, SPS (Siemens Production System) coordinator da companhia, o sistema lean tem sido “fundamental no desenvolvimento e na capacitação” dos colaboradores da empresa.

Ele explica que, com o lean, as pessoas tornam-se capazes de, em todos os setores, identificar e eliminar desperdícios de "tempo, esforço e material”.

"O SPS favorece uma ampla integração dos nossos colaboradores em torno dos processos, com melhorias de qualidade, padronização, criação de um fluxo contínuo na busca da perfeição, sempre com o foco no cliente”, resumiu Cesar.

O especialista, junto ao Diretor da Siemens, Güenther Ernst, vai detalhar o case da empresa no 10º Lean Summit Brasil 2012, encontro que vai reunir uma série de 33 grandes companhias.

A Siemens é parte de um dos maiores conglomerados de engenharia elétrica e eletrônica do mundo, há mais de 100 anos atuando no Brasil, onde mantém mais de 10 mil funcionários, 7 centros de pesquisa, 13 unidades fabris e 12 escritórios regionais.

Na Tigre, lean é ‘estratégia para aumento de competitividade’, diz gerente

“A Tigre entende que o Sistema Lean é uma estratégia para aumento da competitividade. Nesse sentido, nosso Sistema Tigre de Produção foi desenvolvido com o objetivo de eliminar desperdícios e capacitar as pessoas, visando à excelência nos processos de injeção e extrusão da empresa”, afirma Marcelo Bezerra, Gerente Corporativo de Qualidade e Lean da companhia.

Segundo ele, o “Sistema Tigre de Produção (STP)”, como é chamado o modelo lean internamente na empresa, vem sendo desenvolvido em quatro frentes de atuação: nos processos de manufatura, na logística, no desenvolvimento de novos produtos e processos e na área administrativa da empresa.

Marcelo Bezerra vai explicar o case lean da companhia no 10º Lean Summit Brasil 2012.

Ele explica que o sistema vem sendo implementado por meio de projetos específicos de melhorias e execução de kaizen, que visam a melhorias nos fluxos de valor industriais, na logística interna e entre fábricas, nos fluxos de desenvolvimento de produtos, nos projetos de novas fábricas e expansões e ainda nos fluxos de informações das áreas administrativas.

Scania prioriza ‘vá ver’, trabalho padronizado, ‘mapeamento’ e outros, explicam gerentes

Érico Aparecido Cazula, Gerente de Montagem de Transmissão, e Daniel Paulo Chiapesan, Gerente de Montagem de Motores, ambos da fábrica de São Bernardo do Campo (SP) da Scania, explicam que a montadora vem treinando e preparando sistematicamente seus colaboradores para trabalharem sob a ótica lean.

Uma das ações que compõem essa ótica, explicam os especialistas, é a adoção do conceito “vá ver”, uma das bases do sistema, que estimula os colaboradores a irem “ver” com os próprios olhos quais são os problemas reais, os desafios concretos a serem vencidos no dia a dia da produção – em vez de ficarem restritos às planilhas e às salas de reunião, como ocorre na maioria das empresas que não utilizam essa filosofia.

Entre as diversas ferramentas lean adotadas, a empresa prioriza, por exemplo, o trabalho padronizado e também o mapeamento do fluxo de valor.

Érico e Daniel explicam que o Sistema de Produção Scania é dividido em prioridades, princípios e filosofias – conceitos que seguem o modelo lean. Por exemplo, a filosofia de “eliminação de desperdícios”. Ou o princípio da “produção baseada no consumo”.

Érico e Daniel serão os dois especialistas da Scania que vão detalhar o case lean da montadora no 10º Lean Summit Brasil 2012.